Tout se passe généralement très bien jusqu’à votre dernière question :
« D’accord, je sais combien je vais vous payer. Mais combien allez-vous me rapporter ? »
À cet instant précis, la discussion quitte parfois le terrain de la stratégie pour entrer dans celui de la voyance.
Le prestataire prudent commence à parler du marché, de la concurrence, de l’offre, des délais, du parcours client et des nombreux facteurs qui influencent une vente.
Le prestataire moins embarrassé par la vérité sort un chiffre.
- Dix clients supplémentaires.
- Trente demandes de devis.
- Une hausse de chiffre d’affaires de 40 %.
- Et plus de fertilité sur 2 générations si vous me payez en début de contrat
Que sais-je encore. Il ne manque plus que le marc de café et une chouette empaillée.
Étrangement, ces promesses sont rarement accompagnées d’une clause prévoyant le remboursement des honoraires lorsque les résultats annoncés ne sont pas atteints. (Je vous le conseille chers entrepreneurs, c’est un projecteur très efficace contre les ombres)
La garantie commerciale disparaît alors dans les petites lignes du contrat avec la discrétion d’un majordome anglais venant de commettre un meurtre.
Le paradoxe du prestataire honnête
Un entrepreneur veut naturellement savoir si son investissement sera rentable.
Sa question est légitime.
Le problème vient de la réponse qu’il attend.
Il espère souvent obtenir une certitude chiffrée là où le prestataire ne peut produire, au mieux, qu’une estimation fondée sur des hypothèses.
Le professionnel sérieux devrait être capable de présenter :
- des objectifs ;
- une méthode ;
- des moyens ;
- des indicateurs ;
- des scénarios ;
- des résultats obtenus précédemment ;
- des hypothèses de progression.
Mais annoncer à l’avance un nombre garanti de clients payants devient très hasardeux dès lors qu’il ne contrôle pas l’ensemble du processus commercial.
Voilà le paradoxe : le prestataire le plus honnête paraît souvent moins convaincant que celui qui invente l’avenir avec beaucoup d’aplomb.
Le premier explique la complexité.
Le second vend une certitude.
Et la certitude, même frelatée, se signe merveilleusement bien.
Croyez moi, c’est l’histoire de toute ma vie professionnelle que je vous raconte là.
Communication, webmarketing et vente ne font pas le même travail
Une bonne partie du « malentendu » vient d’une confusion entre trois fonctions différentes.
La communication donne une existence publique à l’entreprise
Elle
construit une image cohérente.
Elle explique ce que fait l’entreprise, ce qu’elle défend, ce qui la distingue et pourquoi elle mérite l’attention.
Elle agit sur la réputation, la confiance, la compréhension et la mémorisation.
La communication ne consiste donc pas seulement à « faire de jolis posts ».
Elle donne du sens à la présence de l’entreprise.
Le webmarketing organise la rencontre avec le marché
Il cherche à rendre l’entreprise :
- visible lorsqu’un besoin apparaît ;
- identifiable au milieu de ses concurrents ;
- crédible pendant la phase de comparaison ;
- suffisamment mémorable pour être consultée le jour où le client sera prêt.
Cela passe par le référencement, les contenus, les réseaux sociaux, la publicité, l’email, la vidéo, les avis, les pages de vente, l’analyse des données et l’optimisation des conversions.
Le webmarketing peut produire du trafic, des appels, des demandes de renseignements et des devis.
Il peut même produire directement des ventes lorsque l’ensemble du parcours est numérique, comme dans le commerce en ligne.
Mais, dans une entreprise locale, le parcours se poursuit souvent hors d’Internet.
Le commercial transforme une possibilité en contrat
Le commercial qualifie le besoin.
Il écoute.
Il conseille.
Il répond aux objections.
Il présente une proposition.
Il relance.
Il rassure.
Il négocie parfois.
Et il obtient, ou non, la signature.
Son travail se concentre sur une personne, un dossier ou une opportunité commerciale identifiable.
Le marketing travaille plus largement sur un marché et dans la durée.
Le marketing crée et capte de la demande. Le commercial transforme cette demande en chiffre d’affaires.
Les deux fonctions se rejoignent. Elles ne se remplacent pas.
Le chiffre d’affaires n’appartient jamais à une seule personne
Imaginons qu’un prestataire web génère vingt demandes de devis parfaitement qualifiées.
L’entreprise met trois jours à rappeler les prospects.
Son devis est difficile à comprendre.
Ses prix sont 25 % plus élevés que ceux de ses concurrents sans que la différence soit expliquée.
La personne qui répond au téléphone semble agacée.
Les avis Google sont médiocres.
Le carnet de commandes ne permet pas d’intervenir avant six mois.
Combien de clients le prestataire web devait-il garantir ?
Prenons le problème à l’envers.
Un entrepreneur dispose d’une excellente réputation, d’une offre limpide, d’un très bon accueil commercial et de recommandations nombreuses. Une publication relativement modeste peut alors suffire à provoquer plusieurs ventes.
Le contenu a-t-il tout accompli ?
Non.
Il a actionné une mécanique qui était déjà bien construite.
Le chiffre d’affaires dépend notamment :
- de la qualité réelle du produit ou du service ;
- du positionnement ;
- du prix ;
- de la marge ;
- de la disponibilité ;
- de la zone géographique ;
- de la saisonnalité ;
- de la concurrence ;
- des avis ;
- de la réputation antérieure ;
- de la vitesse de réponse ;
- de la qualité des devis ;
- du suivi commercial ;
- de la capacité de production ;
- et, accessoirement, de la météo, de l’économie ou de décisions administratives.
Demander au prestataire web de garantir seul les ventes revient à demander au météorologue de garantir la récolte parce qu’il a correctement annoncé la pluie.
Un client ne passe pas directement d’une publication à un achat
La vision simpliste du marketing raconte une petite histoire bien commode :
- une personne voit une publication ;
- elle clique ;
- elle achète ;
- la publication a donc produit la vente.
Dans la réalité, cette personne a peut-être découvert l’entreprise six mois auparavant.
Elle a vu plusieurs publications sans interagir.
Elle a entendu son nom lors d’un dîner.
Elle a consulté ses avis.
Elle a lu un article de blog.
Elle a visité le site une première fois.
Puis elle a attendu le bon moment.
Google décrit précisément cette zone située entre le déclenchement d’un besoin et l’achat comme un « messy middle », un espace non linéaire dans lequel les consommateurs explorent, comparent et reviennent plusieurs fois sur leurs décisions. Les moteurs de recherche, les réseaux sociaux, les avis et les sources reconnues participent tous à ce cheminement.
Parmi les mécanismes observés par Google figurent notamment la preuve sociale et le biais d’autorité : une recommandation, un avis ou la parole d’une source reconnue peuvent modifier la préférence du client.
Voilà pourquoi la communication ne produit pas toujours une réaction visible et immédiate.
Elle dépose des éléments dans la mémoire.
Elle construit progressivement une préférence.
Puis, un jour, le besoin apparaît.
La règle du dernier clic récompense souvent le portier
Même les outils de mesure ne peuvent pas raconter parfaitement cette histoire.
Google Analytics explique qu’un modèle d’attribution est une règle utilisée pour répartir le mérite d’une vente entre les différents points de contact.
Selon le modèle choisi, tout le mérite peut être donné au premier contact, au dernier, ou être réparti entre plusieurs interactions. La valeur accordée à chaque canal varie donc selon la méthode de calcul retenue.
Prenons un exemple.
Une personne :
- découvre l’entreprise sur Facebook ;
- lit ensuite deux articles de blog ;
- entend un ami parler de l’entreprise ;
- recherche son nom sur Google ;
- consulte ses avis ;
- revient directement sur le site ;
- puis téléphone.
Le logiciel peut attribuer la conversion à Google, à la visite directe ou au téléphone.
La publication initiale semblera n’avoir rien produit.
Elle aura pourtant commencé l’histoire.
Attribuer toute la vente au dernier clic revient parfois à féliciter exclusivement le caissier d’un magasin en oubliant l’enseigne, la vitrine, la réputation, les conseils reçus et la personne qui avait recommandé l’adresse.
L’attribution reste utile.
Mais elle constitue une interprétation des données, pas une radiographie omnisciente de l’esprit humain.
Pour tenter de distinguer corrélation et causalité, les grandes plateformes utilisent d’ailleurs des tests d’incrémentalité, des groupes de contrôle et des modèles statistiques complexes. Google recommande aujourd’hui de combiner attribution, tests d’incrémentalité et modélisation du mix marketing pour obtenir une vision plus fiable de la performance.
Autrement dit, même Google ne prétend pas résoudre le sujet avec une addition dans un tableur.
La plupart de vos futurs clients n’ont pas besoin de vous aujourd’hui
C’est particulièrement vrai pour les entreprises locales.
On ne fait pas refaire son allée tous les mois.
On ne change pas de maison tous les quinze jours.
On ne réserve pas un mariage, une toiture, une piscine, un ravalement ou une croisière privée chaque mardi matin.
La plupart des personnes exposées à la communication d’une entreprise ne sont pas immédiatement prêtes à acheter.
La règle dite 95-5, popularisée par le B2B Institute de LinkedIn, estime que seule une petite partie d’un marché est en situation d’achat à un moment donné. Ce chiffre ne doit pas être appliqué mécaniquement à toutes les activités, mais le principe est essentiel : une grande partie du marketing s’adresse à de futurs acheteurs, pas seulement aux acheteurs du jour.
La même étude relevait que 96 % des marketeurs B2B interrogés s’attendaient à constater l’effet principal d’une campagne dans les deux semaines.
Cette impatience produit une étrange agriculture : on plante le lundi, on déterre le vendredi pour vérifier si les racines poussent, puis on accuse la graine.
Le travail de communication consiste aussi à être déjà connu lorsque le besoin se présentera.
À ce moment-là, le prospect ne découvrira pas une entreprise inconnue.
Il retrouvera un nom déjà vu, une expertise déjà démontrée et une impression de familiarité.
Ce n’est pas spectaculaire.
C’est beaucoup plus puissant.
Le cas LBTP : lorsqu’une entreprise devient une source
Je travaille depuis environ un an et demi avec LBTP Brice Lizé.
Nous publions régulièrement sur son blog.
Nous sommes présents quotidiennement sur les réseaux sociaux.
Nous ne nous contentons pas de montrer des engins, des chantiers terminés ou des photographies d’enrobé accompagnées d’un impérissable « encore un client satisfait ».
Nous apportons des explications.
Nous abordons des sujets techniques.
Nous donnons un point de vue.
Nous répondons aux interrogations réelles des habitants et des professionnels.
Nous rendons visible une expertise qui, auparavant, restait enfermée dans l’entreprise.
Puis quelque chose a changé.
Un média local important, La Dépêche du Bassin, a consacré un article à un sujet abordé par Brice Lizé sur Facebook. Le média a cité l’entreprise et repris son argumentation technique.
Est-il possible d’affirmer combien de clients signeront un devis à la suite de cet article ?
Non.
Est-il raisonnable de considérer que rien ne s’est passé puisque nous ne pouvons pas rattacher immédiatement une facture à chaque lecteur ?
Ce serait cocasse.
En devenant une source pour un média, LBTP a franchi un seuil.
L’entreprise n’était plus seulement visible.
Elle était devenue suffisamment identifiable, légitime et intéressante pour que sa parole soit reprise.
Cette reconnaissance produit plusieurs effets :
- elle renforce la crédibilité de l’entreprise ;
- elle lui apporte une validation extérieure ;
- elle augmente la diffusion de ses idées ;
- elle crée une preuve utilisable par ses commerciaux ;
- elle améliore sa mémorisation ;
- elle peut générer des recherches sur son nom ;
- elle peut favoriser de futurs partenariats ;
- elle peut influencer des clients plusieurs mois plus tard.
Ce n’est pas une vente.
C’est une capacité future à vendre davantage et plus facilement.
La nuance est capitale.
La notoriété n’est pas une médaille décorative
La notoriété est parfois présentée comme une charmante fantaisie réservée aux grandes marques.
Les entreprises locales, elles, devraient prétendument se concentrer sur les demandes de devis immédiates.
C’est oublier qu’une entreprise connue bénéficie souvent de plusieurs avantages :
- elle entre plus rapidement dans la liste des prestataires consultés ;
- elle doit moins longuement expliquer qui elle est ;
- ses contenus obtiennent plus facilement de l’attention ;
- ses recommandations circulent davantage ;
- son expertise est présumée avant même le premier rendez-vous ;
- elle peut parfois mieux défendre ses prix ;
- elle rassure ses partenaires, ses candidats et ses fournisseurs.
Les travaux de Les Binet et Peter Field sur l’efficacité marketing insistent précisément sur la nécessité de concilier activation commerciale et construction de marque, ainsi que sur l’importance de mesurer les effets à court et à long terme. Parmi leurs principes figurent la capacité à soutenir les volumes et les prix, à développer les ventes mais également la « saleability », c’est-à-dire la facilité future à vendre.
Les auteurs ont même alerté contre un marketing avançant « en somnambule vers un précipice » en raison d’une obsession pour les mesures à court terme.
Une entreprise qui ne mesure que les ventes immédiates finit souvent par ne financer que ce qui attrape les clients déjà prêts.
Elle abandonne alors à ses concurrents tous ceux qui achèteront demain.
Michelin ne mesurait pas seulement le nombre de pneus vendus par page
Le Guide Michelin a été créé en 1900 pour encourager les automobilistes à prendre davantage la route et, indirectement, stimuler la vente de pneumatiques.
Il apportait aux conducteurs des informations utiles sur leurs déplacements, les garages, les hébergements et les restaurants.
Michelin n’a pas seulement fait de la publicité pour des pneus.
La marque a créé une raison supplémentaire de voyager.
Elle a développé l’écosystème autour de son produit.
Le Guide est finalement devenu une autorité mondiale qui dépasse largement le produit initial.
Même logique chez John Deere.
L’entreprise a lancé The Furrow en 1895 comme journal destiné aux agriculteurs. Son objectif demeure de raconter des histoires intéressantes et de transmettre des connaissances utiles aux exploitants.
Ces entreprises ont compris une chose fondamentale :
le meilleur contenu ne demande pas continuellement au client d’acheter. Il devient utile, attendu et parfois incontournable.
À l’échelle d’une entreprise du Bassin d’Arcachon, la logique reste la même.
Il ne s’agit évidemment pas de devenir Michelin ou John Deere avant la prochaine assemblée générale.
Il s’agit de devenir, sur son territoire et dans son domaine, une entreprise que l’on consulte, que l’on cite et à laquelle on pense.
Le commercial récolte. Le marketing rend le terrain fertile.
L’image agricole est tentante, mais elle ne doit pas conduire à caricaturer les fonctions.
Un commercial peut lui aussi bâtir une relation dans la durée.
Il peut développer un réseau, fidéliser, accompagner et faire grandir un compte pendant des années.
De son côté, un webmarketeur peut mener des campagnes très directement orientées vers la conversion.
La différence tient surtout à leur unité de travail.
Le commercial agit principalement sur des opportunités identifiées.
Le marketing agit sur un marché, une audience, des perceptions et des comportements plus diffus.
Le premier demande :
« Que faut-il faire pour que ce prospect signe ? »
Le second demande :
« Que faut-il construire pour que davantage de bons prospects nous trouvent, nous comprennent et nous choisissent ? »
Ces deux questions doivent dialoguer.
Mais ce ne sont pas les mêmes.
Quels indicateurs faut-il alors regarder ?
Refuser de promettre un nombre de clients ne signifie pas refuser toute obligation de performance.
Un prestataire web doit rendre des comptes.
Simplement, ses indicateurs doivent correspondre à ce qu’il contrôle réellement et au temps nécessaire pour produire les effets attendus.
1. Les indicateurs d’exécution
Ils vérifient que le travail promis est effectivement réalisé :
- nombre et qualité des contenus publiés ;
- respect du calendrier ;
- optimisation technique ;
- amélioration des pages ;
- mise en place du suivi statistique ;
- régularité des campagnes ;
- tests réalisés ;
- correctifs apportés.
Ce niveau paraît élémentaire.
Il est pourtant souvent négligé.
2. Les indicateurs d’attention
Ils mesurent la capacité à toucher une audience :
- portée ;
- impressions ;
- lectures ;
- vues de vidéos ;
- temps passé ;
- taux de lecture ;
- trafic ;
- nouveaux visiteurs ;
- visiteurs récurrents.
Ces chiffres ne sont pas encore des ventes.
Ils indiquent que l’entreprise cesse progressivement de parler seule dans une cave.
3. Les indicateurs de considération et d’autorité
Ils permettent de voir si l’entreprise prend une place dans son marché :
- recherches effectuées sur son nom ;
- trafic direct ;
- abonnements ;
- inscriptions à une newsletter ;
- retours réguliers sur le site ;
- avis ;
- recommandations ;
- liens provenant d’autres sites ;
- citations ;
- invitations ;
- reprises par des médias ;
- demandes de partenariats ;
- qualité des commentaires et des échanges.
La reprise d’un contenu de LBTP par un média local appartient clairement à cette catégorie.
4. Les indicateurs de demande
Ils se rapprochent du travail commercial :
- appels ;
- formulaires ;
- messages privés ;
- demandes de devis ;
- prises de rendez-vous ;
- téléchargements ;
- demandes qualifiées ;
- coût par contact ;
- origine déclarée des prospects.
À ce stade, le marketing peut être tenu responsable de la quantité et de la qualité des occasions créées, dans la limite des données disponibles.
5. Les indicateurs commerciaux
Ils concernent l’ensemble de l’entreprise :
- taux de transformation des demandes ;
- nombre de contrats ;
- panier moyen ;
- marge ;
- durée du cycle de vente ;
- taux de relance ;
- fidélisation ;
- valeur du client dans le temps.
Le marketing contribue à ces chiffres.
Le commercial, les prix, l’offre, la production, le service client et la réputation y contribuent également.
Le chiffre d’affaires est un résultat collectif.
Le mettre intégralement sur les épaules du prestataire web est intellectuellement confortable, mais économiquement peu sérieux.
Ce qu’un prestataire peut réellement garantir
Un prestataire sérieux peut s’engager sur :
- les actions qu’il réalisera ;
- la fréquence des publications ;
- la qualité attendue des contenus ;
- les méthodes employées ;
- les outils mis en place ;
- la transparence des données ;
- la régularité des analyses ;
- les optimisations ;
- la recherche d’amélioration ;
- le respect d’un budget ;
- le nombre de campagnes ou de tests ;
- certains volumes de trafic ou de contacts, lorsqu’ils reposent sur des hypothèses vérifiables et des campagnes suffisamment maîtrisées.
Il peut également proposer des scénarios :
- hypothèse prudente ;
- hypothèse réaliste ;
- hypothèse favorable.
Mais un scénario n’est pas une garantie.
Une prévision repose sur des conditions.
Une promesse commerciale les escamote souvent.
Ce qu’un bon contrat devrait préciser
Plutôt qu’une promesse spectaculaire, un contrat de webmarketing devrait établir clairement :
Le point de départ
Quel est le trafic actuel ?
Combien de demandes l’entreprise reçoit-elle ?
Quelle est sa visibilité ?
Quelle est sa réputation ?
Quel est son taux de transformation ?
Sans état initial, toute progression peut être proclamée ou contestée selon l’humeur du moment.
Les responsabilités de chacun
Qui répond aux prospects ?
Sous quel délai ?
Qui fournit les informations techniques ?
Qui valide les contenus ?
Qui gère les avis ?
Qui suit les devis ?
Qui renseigne l’origine des clients dans le logiciel commercial ?
On ne peut pas mesurer une chaîne dont plusieurs maillons refusent de transmettre leurs données.
Les horizons de mesure
Une campagne publicitaire peut parfois être évaluée en quelques semaines.
Un travail de référencement, de réputation ou de notoriété se juge sur plusieurs mois.
Comparer ces actions sur le même calendrier reviendrait à reprocher à un chêne de perdre une course contre un radis.
Les critères d’ajustement
Une stratégie n’a pas vocation à être défendue religieusement lorsqu’elle ne fonctionne pas.
Il faut prévoir :
- ce qui sera testé ;
- à quel moment les résultats seront analysés ;
- quels signaux justifieront une modification ;
- quels budgets pourront être réorientés ;
- quelles actions devront être arrêtées.
Le sérieux ne consiste pas à prédire parfaitement l’avenir.
Il consiste à observer, apprendre et corriger plus vite que les autres.
La meilleure question à poser à un prestataire web
La question « combien allez-vous me rapporter ? » ne doit pas disparaître.
Elle doit être reformulée.
Un entrepreneur pourrait demander :
« Qu’allez-vous mettre en place pour augmenter durablement mes chances d’être trouvé, considéré et choisi, et comment allons-nous vérifier que nous progressons ? »
Cette question est moins spectaculaire.
Elle est aussi beaucoup plus difficile à esquiver.
Elle oblige le prestataire à parler de stratégie, de responsabilités, de mesure et de calendrier.
Elle permet également de distinguer trois catégories de professionnels :
- ceux qui vendent des tâches ;
- ceux qui vendent des rêves ;
- ceux qui construisent un actif pour l’entreprise.
Un blog utile est un actif.
Une communauté est un actif.
Une réputation est un actif.
Une présence régulière dans les résultats de recherche est un actif.
Une bibliothèque de contenus démontrant l’expertise de l’entreprise est un actif.
La confiance d’un média local est un actif.
Aucun de ces actifs ne figure toujours clairement dans le chiffre d’affaires du mois.
Ils peuvent pourtant expliquer une grande partie de celui des prochaines années.
Le marketing ne remplace pas la vente. Il change les conditions dans lesquelles elle se déroule.
Un commercial peut apporter un client demain.
Une campagne publicitaire peut déclencher une demande aujourd’hui.
Une stratégie de communication et de webmarketing peut faire beaucoup plus : elle peut permettre à l’entreprise d’être connue avant que le besoin apparaisse, crédible avant le premier rendez-vous et préférée avant même que les devis soient comparés.
L’entreprise idéale développe donc les deux.
Elle construit la demande dans la durée.
Puis elle sait la transformer lorsqu’elle se présente.
Le commercial n’est pas un mauvais communicant par nature.
Le webmarketeur n’est pas incapable de vendre.
Mais leurs responsabilités, leurs temporalités et leurs méthodes ne sont pas identiques.
Les confondre pousse les entrepreneurs à réclamer des garanties absurdes.
Les opposer serait tout aussi maladroit.
Leur véritable puissance apparaît lorsqu’ils travaillent dans la même direction, chacun répondant de ce qu’il peut réellement maîtriser.
Car un prestataire web ne devrait jamais promettre de signer à la place de l’entreprise.
Il devrait promettre quelque chose de plus honnête, de plus difficile et de plus durable : construire les conditions pour que, le moment venu, le marché ait déjà une bonne raison de la choisir.
